们要注意' 师兄' 的人选，帮助新人在第一关活下来。"
王麦琪问："那导师和师兄咋分工？"
刘涛解释说，导师负责教战略，师兄则负责教战术。比方说，导师会告诉新人，要注意掌握竞争对手的动态；师兄则会具体地告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量。
"???又比如导师会告诉新人，要注意判断潜在的生意增长点；师兄则会具体地教新人，通过分析哪几个指标可以判断出谁是我们的目标客户。
"也就是说，导师给新人引导一个大方向，而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适，并一路陪伴，在新人遇到困难的时候予以帮助，这种帮助，可以是技术上的支持，也可能是精神上的鼓励。"
搞明白导师和师兄的分工后，王麦琪笑道："听起来，以头半年而言，似乎师兄比导师更重要。"
刘涛默认了王麦琪的理解，他说："所以要在师兄人选上多花心思。我们讨论一下，什么样的人合适当师兄？"
周亮有校园招聘的经验，他建议说："师兄自身的业绩应该在中等以上水平，并且是热心人，愿意教新人。"
王麦琪也补充说："师兄的人际交往能力要好，新人跟着这样的人，有个会做人的好榜样。"
刘涛觉得两人说得都不错，他沉吟了一下道："这样，等' 师兄' 的人选确定后，你们在区域给这批人做一个培训，教他们如何辅导他人，怎么样？"
二人都说如此甚好，这做师兄的，光是有料教、愿意教，还不够，还得善于教才行。
刘涛见大家都赞成，便马上进行了分工："那么我负责准备一个' 如何做辅导' 的迷你课程，三小时左右的培训内容，便于你们在区域讲课；这个培训中，我想插入两个案例分析，就由你俩各贡献一个吧，例子要销售们日常工作中经常遇到的，这样容易引起共鸣，能讲得更生动，也便于他们理解记忆。"
此外，要考虑的就是"新人培训流程"。刘涛说："光是给新人找好了师兄还不够，你们得再制定一个培训流程，用于指导师兄如何分阶段分步骤地培训新人。"
刘涛举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：
"阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；
"一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；
"传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。"
刘涛总结道："基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向' 师兄' 们强调，传递信息应分阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。"
刘涛问俩人还有啥问题或者建议，周亮说："咱们R的任务里，你头一条列着让销售部意识到他们也能得到好处，这明摆着，没好处，谁干呀，问题是，他们的好处到底是啥？"
刘涛说："R任务里我列出的第一条其实是我们的信念，第二条才是我们实践信念的具体办法。通过带新人，' 师兄' 能获得实际的带人体验，将来升经理，比别的竞争者明显多了一个有力的筹码--这对做' 师兄' 的个体肯定是个好处，对销售部而言，这项目也帮助它锻炼培养了经理岗位的接班人。"刘涛说得腮帮子都鼓了起来，有点像个慷慨激昂的吹鼓手。
周亮的思维向来弹性缺乏些，听罢刘涛的鼓吹，楞了足足五秒钟还回不过味道来，他用一种半梦半醒的声调道："好像还真能说成' 共赢' 那么回事儿。"
刘涛帮大家坚定信念："什么叫' 说成' 共赢，明明' 就是' 共赢！不管怎样，咱们得先把' 新人培训流程' 给写出来。你俩谁愿意负责主笔？"
写这东西费脑子，二人都不太乐意，可刘涛本人已经要负责编写"如何做辅导"的迷你课程了，肯定不能再推给刘涛做，两人一时都没有说话。